新規集客だけに頼らない。
ハイパワー・マーケティングに学ぶ15の成長視点

ある法人向けの会社で、営業会議の結論が「問い合わせを増やそう」に落ち着いたとします。広告の予算を上げ、展示会への出展も決めました。一方で、先月の問い合わせのうち何件で返信が遅れたのか、毎年依頼をくれていた顧客がなぜ今年は連絡をくれないのかは、誰も把握していません。

新規の問い合わせを増やすこと自体は間違いではありません。ただ、問い合わせ後の対応や既存顧客との関係に漏れがあれば、増やした分も同じ場所からこぼれます。問い合わせ後の対応は「広告の成果が見えない本当の理由は、問い合わせ後の対応にある」で扱っています。

この記事では、ジェイ・エイブラハム（Jay Abraham）の『新訳 ハイパワー・マーケティング』（KADOKAWA、2017年。原題 Getting Everything You Can Out of All You've Got）^[1][3]と、著者の公式サイトで公開されている考え方を手がかりに、中小企業が自社の成長余地を点検するための15の視点として整理します。書籍の章立てや公式の分類を、そのまま再現するものではありません。原典で確認できたことと、eapとしての実務への応用は、本文のなかで分けて書きます。

01売上を、3つに分けて考える

エイブラハムの公式サイトは、事業を伸ばす方法を「顧客の数を増やす」「1回あたりの取引額を増やす」「購入の頻度を増やす」の三つに整理しています^[2]。式にすると次のとおりです。

自社の数字に当てはめるときは、次の点に注意してください。

• 顧客数は「期間内に購入した顧客」の数です。問い合わせ数や名刺の枚数ではありません。
• 平均購入額と平均購入回数は、同じ期間・同じ範囲で集計します。「年間の顧客単価」にさらに年間の購入回数を掛けると、二重に数えることになります。
• 実データでは、平均購入額＝売上÷取引件数、平均購入回数＝取引件数÷購入顧客数とすると、三つの掛け算が売上と一致します。

もう一つ、売上の増加は利益の増加と同じではありません。取引額が上がっても提供の工数が増えれば粗利は残りませんし、値上げや追加提案の仕方によっては、継続をやめる顧客が出ることもあります。

この式の役割は、計算そのものより、問いを立てることにあります。自社が毎月の会議で見ているのは三つのうちどれで、どれを見ていないか。顧客数は追っていても購入回数を集計したことがなければ、改善の余地がどこにあるかも、まだ分からないはずです。

02成長余地を点検する15の視点

ここからの15項目は、書籍が定めた「15のフレームワーク」ではありません。出版社の公式ページで確認できる目次^[1]と、著者公式サイトのフレームワーク紹介^[2]をもとに、中小企業が点検に使いやすいよう再構成した編集上の整理です。書籍については、本文ではなく目次の章題で確認できる範囲を根拠にしています。

15項目には、経営の姿勢、診断の枠組み、具体的な施策、改善の進め方が混ざっています。同じ重さの「施策」として並べると順番を誤るため、三つのまとまりに分け、性質も併記しました。

A．成長の土台を設計する

1．売上を伸ばす3つの方法
前章の式です。施策ではなく、改善の余地がどこにあるかを探す診断の枠組みとして使います。公式サイトでは、一か所の変化が全体に掛け算で効く「てこ」の位置を探す考え方（Geometric Growth）も紹介されています^[2]。

2．卓越の戦略
目次では第15章に「卓越論」が置かれ、公式サイトでは全体の根底にある考え方として最初に紹介されています^[1][2]。公式サイトの説明を要約すると、目先の取引より顧客の長期的な利益を優先し、顧客が望むものだけでなく必要なものを伝える、という姿勢です。

実務では、「今回はこの範囲で足ります」「この更新は来年でも間に合います」と、自社の売上が減る選択肢も含めて助言することがこれに当たります。数値目標を置くものではなく、ほかの14項目を使うときの判断基準です。この姿勢を欠くと、追加提案も紹介の依頼も押し売りになります。

3．USP
USP（Unique Selling Proposition）は、他社ではなく自社を選ぶ理由です。目次では第4章で扱われています^[1]。本記事では、対象顧客、提供価値、その裏づけとなる根拠の三つがそろったものをUSPとして扱います。「品質が高い」「対応が丁寧」だけでは、誰にとって、何と比べて、なぜそう言えるのかが抜けています。顧客が自社を選んだ場面の記録から探す方法は「ブランドプロミスを、現場で守れる約束にする」で扱っています。

4．顧客生涯価値（LTV）
LTV（Lifetime Value）は、一つの顧客との取引が続く期間全体で生まれる価値です。目次の第3章は「クライアントの顧客生涯価値を計算する」と題されています^[1]。

使うときは、売上ベースか粗利ベースかを先に決めます。売上ベースのLTVは大きく見えますが、新規獲得にいくらまでかけてよいか、既存顧客の対応にどれだけ時間を割くかを決めるには、提供に必要な費用を差し引いた粗利ベースが要ります。また、LTVを伸ばす手段は、顧客が続けたくなる理由を増やすことです。解約しにくい契約や不要な追加購入で数字を上げるのは、ここで扱う考え方とは逆の発想です。

5．現状診断と、未活用資産の棚卸し
目次の第2章は「現状を把握する」、第17章は「考える以上にあなたは多くを持っている」と題されています^[1]。「未活用資産の棚卸し」はこれらを手がかりにした本記事での呼び方で、公式の固有名称ではありません。

対象は、既存顧客、失注した商談、取引が止まった顧客、実績や事例、社内の知識、提携先との関係などです。担当者の手元やメールに散らばっていることもあります。これも数値目標を置くものではなく、手を打つ場所を決めるための材料集めです。

B．顧客獲得と成約を改善する

6．見込み客の選定・ターゲティング
目次の第6章は「魚のいるところで釣りをせよ～質の高い見込み客にターゲットを絞る」です^[1]。誰にでも売ろうとせず、自社が価値を提供でき、購入の必要性がある相手を決めます。手がかりは既存顧客にあります。利益が出ていて継続している顧客の業種・規模・取引のきっかけを書き出すと、次に探す相手の条件が見えてきます。市場と顧客の理解から考える全体像は「マーケティングとは何か」で整理しています。

7．ジョイントベンチャー／ホスト・ベネフィシャリー
公式サイトでは、競合しない補完的な企業が顧客と築いた信頼関係を通じて、自社の提供価値を届ける考え方として紹介されています^[2]。目次の章題にはこの名称が見当たらないため、本記事では著者の関連する考え方として扱います。

公式サイトには顧客をゼロコストで獲得できるという趣旨の説明もありますが、実務ではそうはなりません。提携先にとっての価値（自社の顧客に喜ばれるか、手間が増えないか）を設計し、案内文や紹介後の対応を準備する工数がかかります。例えば設備メンテナンス会社と、同じ顧客層を持つオフィス内装会社が、互いの顧客に相手のサービスを案内する。この場合も、顧客・提携先・自社の三者それぞれに得るものがあるかを確かめてから始めます。

8．紹介の仕組み化
目次の章題には紹介を直接扱う章が見当たらないため、本記事での実務への応用として加えています。

提携との違いは、相手が企業か、顧客個人かです。提携は企業同士が役割と条件を取り決めて動きますが、紹介は満足した顧客が、自分の判断で知人に勧める行為です。だからこそ「誰か紹介してください」では動きません。紹介してほしい相手の条件（業種、規模、困りごと）、依頼する場面（納品後の振り返りなど、顧客が成果を実感したとき）、紹介者がそのまま転送できる短い説明文。この三つを用意します。

9．セールスレター・ダイレクトメール
目次の第9章は「セールスレターと活字でクライアントを獲得しよう」、第10章は電話、第11章はインターネットの活用です^[1]。本記事では要点を「相手の課題、提供価値、信頼できる根拠、次の行動を一つの文章にする」と捉え、営業メールや提案書の冒頭、Webページに置き換えて使うことを提案します。担当者ごとに説明が違う会社なら、標準の一通をつくるだけで、何を伝えていないかが見えてきます。

10．リスクリバーサル
目次の第5章は「購入を妨げる最大の障害を取り除くリスクリバーサル」、公式サイトでも主要な考え方の一つです^[1][2]。公式サイトの説明では、購入に伴うリスクを買い手から売り手へ移すことを指します。

値下げとは別物で、リスクを小さくする工夫とも区別が要ります。段階導入や見積もり内訳の明確化は、買い手のリスクを小さくする工夫です。リスクリバーサルは、成果が出なかった場合の無償対応のように、売り手がリスクの一部を引き受けることです。引き受けられる範囲は、提供体制と採算で決まります。まず失注記録や商談メモから顧客がためらう理由を洗い出し、自社が責任を持てる範囲だけを約束にします。

C．取引を育て、改善を続ける

11．アドオン・追加提案
目次の第8章は「クライアントの満足度と取引額を増加させる」と題されています^[1]。満足度と取引額が並べられているとおり、顧客の目的に必要かどうかが先です。点検契約の顧客に、故障が続く設備の更新計画を提案するのは追加提案ですが、使わないオプションを抱き合わせるのは単価の水増しです。

12．休眠顧客の再活性化
目次の第7章は「過去のクライアントとの関係性を再活性化する」です^[1]。取引が止まった顧客に、まず止まった理由を確かめ、現在の課題に合う形で関係を再開します。理由は担当者の異動、予算の変化、他社への切り替え、自社への不満などさまざまです。理由を確かめずにキャンペーンの案内を送ると、不満を抱えた顧客には逆効果になりかねません。

13．継続フォロー・事後コミュニケーション
目次の第14章は「事後コミュニケーション」です^[1]。再活性化が「止まった関係を再開する」ことなら、継続フォローは「関係を止めない」ことです。納品や購入の後も状況を把握し、時期に合った情報提供や改善提案を行います。連絡の回数を増やすこと自体は目的ではありません。顧客の設備や業務が変わる時期を知っていれば、連絡は少なくても役に立ちます。

14．バーター
目次の第12章は「商品やサービスをお金として活用するバーター」です^[1]。自社の商品やサービスを、他社のものと交換します。現金の支出は減りますが、提供する側の工数や、その時間で別の仕事を受けられたはずの機会費用は発生します。粗利で見て割に合うかを確かめてから使います。

15．テストと最適化
目次の第13章は「最小のリスクで最大の結果を得るためにテストをする」です^[1]。施策を小さく試し、結果と負担を確かめて、続けるか、直すか、やめるかを決めます。試す前に判断の条件を決めておくこと、数件の結果だけで効果を断定しないことが要点です。04章のシートは、この考え方を実務の様式にしたものです。

03一つの会社に当てはめると、何から変えるか

架空の例 以下は実在の企業ではなく、判断の流れを示すための仮想例です。成果の数字は置いていません。

法人向けに空調や給排水設備のメンテナンスを行う会社を想定します。経営者は、売上を伸ばすには新規営業を増やすしかないと考えています。顧客情報は担当者ごとのExcelやメールに分かれ、過去の顧客がいまどうしているか、取引が止まった理由は整理されていません。連絡は、顧客から故障や点検の依頼があったときが中心です。

現状を確認する。過去3年分の請求データから、年ごとの購入顧客数、取引件数、売上を出します。売上÷件数、件数÷顧客数で三つの要素に分ければ、どの要素が動いているかが見えます。

顧客・商談情報を棚卸しする。担当者ごとのリストを一つの表にまとめ、顧客ごとに最後の取引日、契約の種類、担当者、分かる範囲で取引が止まった理由を書き出します。この段階で完璧なデータベースは要りません。

仮説を置く。仮に、2年以上取引のない顧客が一定数あり、その多くは「依頼が来なくなった」だけで理由が分からないとします。この場合、改善の余地は新規の顧客数より、購入回数と休眠顧客の再開にある、という仮説が立ちます。

診断によって順番が変わる。ここで大事なのは、止まった理由によって次の手が変わることです。

• 担当者の異動や点検時期の失念が理由なら、状況確認の連絡と、継続フォローの仕組みが効きます。
• 対応の遅さや作業品質への不満が理由なら、再営業より先に提供内容と対応手順を直します。直さずに声をかければ、同じ不満を繰り返させるだけです。
• 価格を理由に他社へ切り替えたのなら、USPや提供範囲の見直しに戻ります。

最初の一手を絞る。この会社では「棚卸し（5）」「休眠顧客の再活性化（12）」「継続フォロー（13）」がつながっています。ただ、三つを同時には始めません。最初の一手は「2年以上取引のない顧客のうち30社に、営業ではなく設備の状況確認として連絡し、止まった理由を記録する」に絞ります。理由が集まれば、継続フォローの仕組みをつくるべきか、先に品質を直すべきかが判断できます。

担当・実施内容・測定を決める。担当は営業課長1名。確認する質問を5つに固定し、通話後に同じ様式で記録します。測るのは、連絡がついた件数、理由が分かった件数、点検や見積もりの依頼につながった件数です。

施策より先に顧客を把握できる状態をつくる順番は、eapの支援事例にもあります。株式会社YOUMEX様の事例では、接点ごとに分かれていた顧客情報について、まず「同じ顧客を同じ顧客として識別できる状態」を業務から定義し、対象顧客を抽出して販促を届けられる基盤を構築しました^[4]。業種も施策も異なりますが、顧客を一つの単位で扱える状態を先につくる点は共通しています。

0415個すべてではなく、最初の一手を選ぶ

15の視点は、全部を実行するためのリストではありません。今の自社で最初に試す一つを選ぶための材料です。eapでは、次の五つの問いで候補を比べることを提案しています。

• 今、顧客の購入や継続を妨げていることは何か
• 改善すると、顧客にどんな価値が生まれるか
• 売上だけでなく、粗利と必要な工数にどう影響するか
• 手元の情報と体制で、小さく試せるか
• 結果が分かるまで、どれくらいの期間がかかるか

精緻な採点は要りません。なぜこれを最初にするのかを社内で説明できることの方が大切です。説明できない施策は、結果が出ないときに直す場所も分かりません。

選んだ施策は、次の「成長施策の検証シート」に書き出します。使うときは記入例の列を空欄にしてください。

最初の30日は、成果を出す期間ではなく、棚卸しと一つの施策の検証を始める期間と考えてください。例えば、最初の10日で請求データを三つの要素に分けて休眠顧客を抜き出し、次の2週間で連絡と記録を行い、最後の数日で理由を集計して次の判断をします。

設備メンテナンスのようなBtoB（企業間取引）の商材は、検討から発注までに時間がかかることがあります。30日で受注まで判定できるとは限らないため、30日時点では中間指標で「続けるか、直すか」を決め、受注件数や粗利といった最終成果は、検討期間に合わせて後から確かめます。

05eapとして、どこを支援するのか

施策の数を増やす前に、顧客と事業のどこに課題があるかを捉えることが先です。そのうえで必要な施策を選び、現場で続けられる形にして、結果を確かめる。eapが支援するのは、この一連の流れです。

• 課題の整理：売上を三つの要素に分け、どこに改善の余地があるかを、数字と現場の話の両方から確かめます。
• 顧客・商談情報の整理：担当者ごとに散らばった顧客情報や商談の記録を、同じ顧客を同じ顧客として扱える形にまとめます。
• 提案と顧客接点の設計：追加提案、休眠顧客への連絡、継続フォロー、紹介の依頼などを、誰が、いつ、何を伝えるかまで決めます。
• 必要な業務・システムの実装：手作業で回らない部分は、業務の仕組みやシステムとして実装します。グループ会社のラフノート株式会社と、設計から実装までを続けて担えます。
• 効果の測定：中間指標と最終成果を分けて記録し、続けるか、直すか、やめるかを判断できる状態をつくります。

CRMやAIの導入は、それ自体が答えではありません。何を改善するかが決まってから、必要な分だけ使います。